A governança corporativa, como a conhecemos hoje, ressurgiu na década de 1990 após a constatação, pelos acionistas, de que os Conselhos de Administração não eram tão atuantes e que algumas auditorias externas eram omissas. Dessa forma, surgiu o que se conhece como ativismo societário, em que os donos-acionistas ou cotistas, retomaram as rédeas e suas organizações e redefiniram alguns papéis e responsabilidades, dentre eles o dever da diligência (que é o que se espera dos administradores, como conselheiros e diretores). Deve-se agir de forma diligente, e, dessa forma, os membros do Conselho devem zelar e ter cuidado com a empresa a qual protegem como teriam se a empresa fosse sua. Entretanto, ao longo da popularização da governança corporativa, criou-se alguns mitos sobre os quais iremos conversar nesse post.

Mito 1: não espere um retorno sobre os investimentos ao aderir a governança corporativaMito 1: não espere um retorno sobre os investimentos ao aderir a governança corporativa

Na realidade, embora muitas empresas vejam os investimentos em governança corporativa como despesas obrigatórias, poucas dessas companhias percebem que podem obter retornos satisfatórios, de forma direta e/ou indireta. O fato é que na Ásia e na América Latina, os investidores pagam um ágio médio de 22% para as empresas que adotam boas práticas de governança corporativa. Além disso, negócios com boas práticas recebem melhores avaliações de crédito e taxas de juros. Nesse sentido, os investimentos em governança corporativa não podem ser vistos como um “mal necessário”, mas como uma oportunidade de mitigar os riscos, de melhorar a imagem da empresa, bem como pode-se gerar retornos positivos para a organização.

Mito 2: a liderança ética se traduz em governança corporativaMito 2: a liderança ética se traduz em governança corporativa

Embora seja crucial que a administração mantenha os mais altos padrões éticos, deve-se manter em mente que grande parte das fraudes de menor escala são oriundas dos colaboradores do setor operacional e isso pode afetar o fluxo de caixa, podendo acarretar consequências devastadoras para o mercado e órgãos regulamentadores. As despesas relacionadas às fraudes e outros conflitos de interesse por parte do setor operacional são menos propensas de serem divulgadas, embora 83% dos colaboradores duvidem da ética profissional dos colegas. Estima-se que de 60 a 80% das más condutas não são identificadas. Assim sendo, implementar controles à nível de entidade e controle de atividades para estabelecer níveis de padrões éticos para a área operacional são importantes, o que envolve ética rigorosa em todos os níveis.

Mito 3: treinamento e divulgação sobre a conduta ética evidencia a cultura da governançaMito 3: treinamento e divulgação sobre a conduta ética evidencia a cultura da governança

Grande parte das companhias não consegue criar uma cultura de ética. Quase 90% das empresas medem o sucesso da conduta ética dos colaboradores a partir de treinamentos, contudo, isso não comprova se esses funcionários estão agindo, diariamente, de forma ética. O mais interessante é medir o sucesso da conduta ética a partir das mudanças comportamentais. Nesse sentido, os treinamentos sobre a conduta ética devem ser personalizados para cada setor, devendo ser aplicado à cenários reais do colaborador.

Mito 4: conformidade com os órgãos reguladores como garantida da boa governança

As empresas não podem achar que estar em compliance/conformidade com os órgãos reguladores é garantia de uma governança. Muitas fraudes são cometidas por colaboradores da companhia que cumprem todos os regulamentos necessários, e, desse modo, não espere que as leis e regulamentos se tornem mais rigorosos para garantir que a sua organização tenha uma boa governança. Assim sendo, esteja sempre em conformidade com as melhores práticas e padrões de gestão, pois, dessa forma, seu negócio estará à frente das mudanças.

Mito 5: o Comitê de Auditoria é o mais importante para fortalecer a governançaMito 5: o Comitê de Auditoria é o mais importante para fortalecer a governança

O Comitê de Auditoria, geralmente, assume a culpa pelas falhas de governança, apesar de o board não definir o escopo do Comitê de Auditoria ou o apoiar com os processos corretos. O fato é que as responsabilidades dos Comitês de Auditoria raramente são definidas e, normalmente, o Comitê assume a responsabilidade pela gestão dos riscos para o board. Tal situação impede a fiscalização sobre a governança, aumentando, dessa forma, o risco de fraude. O recomendado é formalizar a responsabilidade do Comitê de Auditoria, os papeis dos membros, o calendário e os resultados das reuniões, tornando os mesmos públicos para inspirar maior confiança em termos de mercado. Recuperar os princípios da governança é de suma importância nesse processo.

Mito 6: um sistema de gestão de fraude forte é a forma mais importante de registro de má condutaMito 6: um sistema de gestão de fraude forte é a forma mais importante de registro de má conduta

Na realidade, cria-se controles e sistemas voltados à detecção de fraudes. Embora sejam importantes, não são suficientes para reduzir as más condutas, e, desse modo, para construir um sistema eficaz de governanças, as companhias devem investir na criação da cultura de “speaking-up”. Nessa cultura, os empregados denunciam as más condutas sem medo de retaliação. De acordo com o relatório de 2010 da ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), as denúncias realizadas pelos colaboradores foram cruciais para a detecção dos casos de fraudes. O ideal é que se fortaleça o compromisso com a integridade, com a demonstração da justiça organizacional e com o aumento dessa cultura ao fazer uso do canal de denúncia.

Conclusões sobre os mitos sobre a governança

Um outro mito é a ideia de que a empresa que adere às boas práticas de governança nunca se envolve em escândalos éticos, ou, até mesmo, em crimes. A operação denominada de “lava-jato” demonstra justamente o contrário: a maioria das empresas envolvidas na operação em questão possuíam um Conselho de Administração, um auditoria externa, um código de conduta, dentre outros aparatos. Deve-se abandonar, também, a ideia de que todas as empresas devem fazer uso de uma mesma estrutura de governança. Cada caso é um caso, e, desse modo, a complexidade e onerosidade das estruturas são determinadas de acordo com o nível de complexidade do seu negócio, bem como das suas operações.

Terceiro Setor

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