Não há nada como uma crise para incitar a inovação. Os soldados americanos na Segunda Guerra Mundial criaram remendos caseiros para aviões e jipes quando não foram encontradas as peças de reposição padrão. Após a explosão da Apollo 13, os engenheiros da NASA desenvolveram soluções criativas para trazer os astronautas com segurança de volta à Terra.

A atual pandemia já levou a inúmeras inovações. A Dyson projetou um novo respirador em 10 dias. A Alibaba e o varejista Zhongbai se uniram para construir uma loja não tripulada de itens essenciais e suprimentos desinfetantes. A Chick-fil-A desenvolveu mais de uma dúzia de mudanças em seu processo de drive-thru para maximizar a segurança e a eficiência diante da demanda vertiginosa por comida para viagem.

Francamente, esses exemplos não nos surpreendem. Estudamos e consultamos muitas empresas sobre os princípios e práticas do gerenciamento ágil e vimos repetidamente a rapidez com que uma empresa pode inovar quando elimina as restrições da burocracia e adota métodos ágeis.

Hoje, muitas empresas parecem estar descobrindo o Agilerapidamente. Os executivos nos dizem que as inovações que suas empresas estão criando não faziam parte de um plano estratégico. Elas não foram incorporadas ao sistema de remuneração de ninguém. Não eram lideradas por executivos seniores ou por um escritório e não passaram pelo processo habitual. Normalmente, um pequeno grupo de pessoas percebia uma necessidade urgente, abandonava atividades de baixa prioridade, interrompia procedimentos burocráticos típicos e transformava os trabalhadores comuns em “MacGyvers corporativos da vida real”, surpreendendo a si mesmos e a seus chefes no processo. Parece muito Agilepara nós.

Outro sinal da agilidade de hoje: um rápido aumento na “taxa metabólica” de muitas empresas. Um executivo sênior de um grande varejista nos disse que agora mantém reuniões diárias de 30 minutos com partes interessadas multifuncionais para atacar os desafios do dia. Sua equipe define princípios fundamentais, como segurança, enquanto delega decisões operacionais aos gerentes. “Passamos de cinco grandes decisões por mês para as vezes cinco por dia agora”, diz ele. “E não tenho certeza se perdemos muito na qualidade dessas decisões.”

Observe, porém: essa agilidade do momento é frágil. As inovações acontecem esporadicamente e não sistematicamente. E quando a emergência desaparece, as pessoas geralmente retornam à inovação tradicional de comando e controle até a próxima crise, quando precisam reinventar abordagens novamente. Então, como as empresas podem manter sua agilidade após o término da crise? Aqui estão as chaves.

Crie um sistema e métodos ágeis

Os sistemas de negócios têm um impacto maior no desempenho a longo prazo do que os indivíduos. Essa é uma razão pela qual atletas e executivos de negócios têm desempenho tão distinto em diferentes organizações. Então, por que não aproveitar os momentos em que as inovações são altamente bem-sucedidas para transformar o sistema de negócios? Crie equipes mais ágeis encarregadas de gerar inovações. Comece a espalhar tais princípios por toda a organização, mesmo para as partes que devem permanecer burocráticas.

A chave aqui é criar um sistema veloz usando métodos ágeis. Envolva as pessoas na alteração do sistema por meio de testes, aprendizado e adaptação. Não copie outra empresa. Raramente funciona e impede que as pessoas desenvolvam as habilidades necessárias para adaptar, personalizar e harmonizar todos os elementos. As pessoas precisam de tempo para criar – e depois se acostumar – a um novo modelo operacional.

Aumente a velocidade das inovações

Durante as crises, os executivos costumam se encantar com a aceleração da velocidade da inovação em suas organizações. As empresas ágeis também se concentram na celeridade durante o horário normal. Uma boa medida é o tempo decorrido entre a identificação de um problema ou oportunidade e a entrega de uma solução inovadora.

O rastreamento dos tempos de resposta pode levar a insights surpreendentes. O tempo que uma equipe ágil leva para lançar uma inovação é determinado por dois fatores: o tempo necessário para trabalhar com a inovação e o tempo gasto na espera dos outros. Os tempos de espera incluem atrasos causados ​​por processos operacionais, como calendários de planejamento estratégico, processos de aprovação, ciclos de orçamento e financiamento e dezenas de outros fatores. A maioria das equipes gasta apenas 15% a 20% do tempo trabalhando e o restante esperando. Portanto, reduzir o tempo de espera tem cinco vezes o impacto de fazer as equipes trabalharem mais rapidamente.

Uma maneira de reduzir o tempo de espera é dividir programas grandes e longos em lotes menores com loops de feedback rápidos. Lotes menores permitem que as pessoas que trabalham em sistemas complexos iniciem, parem ou dinamizem suas atividades rapidamente em resposta a mudanças ou novas demandas. As inovações revolucionárias não precisam ser grandes apostas de cinco anos do tipo que aterrorizam os burocratas; elas podem se tornar uma série de rajadas curtas que são revisadas e adaptadas regularmente. Da mesma forma, as complexas atividades de planejamento e financiamento não precisam ocorrer em ciclos anuais, que forçam as equipes de inovação a adiar o início ou o fim de iniciativas desastrosas. A divisão de um processo longo de planejamento e orçamento em sprints trimestrais minimiza os tempos de espera e aumenta a eficiência do fluxo.

Redefina o equilíbrio entre operações padrão e inovação

Para sustentar o sucesso em ambientes dinâmicos, as empresas devem equilibrar duas atividades vitais. Elas devem administrar os negócios de maneira confiável e eficiente, e devem muda-los de maneira rápida e eficaz. Pouco foco na inovação leva a uma empresa estática que não consegue se adaptar. Pouca ênfase nas operações leva a baixa qualidade, altos custos e riscos perigosos para os clientes e para os negócios. Hoje, a maioria das grandes empresas se inclinou demais para a burocracia, deixando de lado a inovação. As crises tornam essa deficiência dolorosamente óbvia, mas apenas por um tempo. O truque é manter a urgência, antecipar a próxima crise e criar um sistema que enfatize a inovação tanto quanto as operações.

A pandemia atual é certamente a pior calamidade que a maioria dos líderes empresariais já viu, mas dificilmente será singular. As últimas duas décadas testemunharam uma série surpreendente de crises e eventos de cisnes negros, incluindo ataques terroristas, conflitos locais, surtos de doenças fatais e eventos climáticos sem precedentes, como furacões e incêndios florestais. E tudo isso somado aos desastres “comuns” ao mundo dos negócios: violações de dados, guerras comerciais, disrupções digitais e assim por diante. O futuro, em nossa opinião, não será tão diferente: é provável que as empresas apresentem uma série de desafios e oportunidades inesperados, e o business as usual não será mais suficiente. Um sistema de negócios ágil pode ajudar as empresas a criar as inovações necessárias para sobreviver nesses tempos de incerteza.

Terceiro Setor

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